23年11月软考高项论文预测二
人力资源管理是项目管理的重要部分
摘要：项目管理是一项特殊的任务，需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，而实践证明在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的就是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，应更加关注人力资源的激励和安抚。因此，项目管理中的人力资源管理就显得尤为重要。
关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励
0 引言
项目管理源自第二次世界大战。二次世界大战以后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——计划评审技术（PERT）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——各种分解结构法（WBS）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一期间，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。
项目管理主要任务包括以下几方面：
（1）项目目标——制定详细而明确的项目目标。项目目标一般分为成果性和约束性目标。成果性目标是指项目的功能要求，及设计规定的生产产品的规格、品种、生产能力标准；约束性目标是指限制条件，如工程质量标准、竣工验收投产使用、工期、投资目标、效益指标等。
（2）项目团队组织——明确项目团队组织关系和沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及渠道各有关职能人员，组建项目团队、制定项目管理制度和建立项目信息管理系统五个方面。
（3）成本控制——包括编制成本计划、审核成本支出、分析成本变化情况、研究降低成本途径和采取成本控制五个方面。
（4）进度控制——包括进度方案的科学决策、进度计划的编制和实施有效的进度控制三个方面。
（5）质量控制——规定各项工作的质量标准与预防措施、对各项工作进行质量监督与验收以及各项工作的质量问题的处理三个方面。
（6）沟通协调——通过沟通解决成员间的障碍。通过协调使矛盾的各个方面居于统一体中，解决他们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利进行。
（7）风险管理——包括项目风险识别、风险估测、风险评价、并在此基础上优化组合各种范围管理技术、对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致的后果等。
（8）合同管理——包括合同谈判、签订，修改合同、处理合同纠纷、索赔等。
（9）综合管理——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提。通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。
1 项目管理中人力资源管理的基本内容
管理者（通常是项目经理）要通过各种方式、方法来管理自己的团队，使团队以最高的效率、最少的资源、最短的工期来完成项目。人员管理主要包括以下几个方面的内容：
（1）选择和招募合适的人。项目在确定目标后第一步是要选择或招聘到合适的人，应该在选择和招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格、、价值观、协作和沟通能力、自我学习能力等多方面的考核。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切；其次才是理解和自我学习能力，最后才是现有的知识和技能。因此在这个步骤上最重要的是“合适”，而不光考虑知识和技能。
（2）为团队员工合理分工。每个成员都有各自的专业技能和性格特点，合理的工作分配、人员安排都是项目顺利实施的先决条件。在工作分配方面必须要充分考虑成员的专业技能，以此为依据来判断该成员是否适合该岗位，同时也要考虑其性格特点、工作习惯等其他方面的因素，尽量做到扬长避短，使该成员能在工作中如鱼得水，在高质、高效的完成工作的同时也能保持心情的愉悦。
（3）成员之间的沟通。这里的沟通不仅包含上下级之间的纵向沟通还包含了成员之间的横向沟通。有数据表明通常项目经理花在沟通上的时间有80%左右，可见对于项目经理来说与成员之间沟通的是项目经理的主要工作。沟通的内容不仅是下达布置工作、反馈工作结果也应可以达到相互了解、相互帮助的作用。成员之间的沟通则大多数情况是平等的交流，让自己能知道别人的工作，也可以让别人知道自己的工作，使项目各个阶段之间的过度更加平滑。
（4）妥善处理项目中的矛盾问题。项目的实施主体是人，人与人之间由于生长生活环境的不一样，性格、个性的不同难免会出现意见的分歧，以致出现矛盾。矛盾并不可怕，管理者需要将矛盾控制在可控制的范围内，充分听取各方的意见，通过主持分析、讨论等手段是各方达成共识，共同将项目继续下去。实在无法调和，管理者应本着对项目负责的态度做出合理的决定，确定方案，并引领成员共同实施。当然同时应注意方式方法，对于持不同意见的成员应以解释、说服为主，不能出现独断专行的情况。
（5）合理的奖惩措施。在项目实施的过程中会取得成绩也会出现错误，合理的奖惩措施是确保项目成功完成的前提。对于在项目中有突出贡献的成员应予以合适的奖励，奖励的方式有很多，大致可分为以下两种：物质性奖励和非物质性奖励。物质性奖励主要以薪酬、实物的方式给予。管理者应依据成员对项目贡献的大小来分配；非物质性奖励有很多，如职位、地位的提升、各种荣誉的授予等。这些奖励代表了项目队成员价值的肯定，在某种情况下比金钱更能激发人的热情。以上两种奖励都要求管理者在实施的过程中有较高的艺术水平，拿捏得当，根据成员不同的性格给与合适的奖励、但其中要注意的是奖励的合理性。奖励的目的是激发成员积极性而不是打击成员积极性。有了合适的奖励措施，也同时需要制定相应的处罚措施。必须遵循的原则是处罚的目的是教育人而不是打击人，处罚仅仅是是手段。处罚需要达到的效果是令行禁止，但却不是把成员束缚得畏首畏尾。只有合理的奖惩措施才能保证培养出一支优秀的项目团队，才能出色的完成项目。
以上是人员管理工作中的五项基本内容。把这五项作业合起来就是把各种资源综合称为一个活生生的、成长中的有机体。
2 项目管理中管理人员需要做的工作
一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
其次，从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他把工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
再次，从事激励和交流的工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的信息交流。
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一个人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准使之集中注意整个组织的成就，同时又注意到他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如他工作的其他领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。
3 项目团队中的人员需求特征
管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学的理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此，激励 的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中人员需求，是进行人力资源管理的前提。
（1） 共同的团队精神的需求
有一个很有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。
（2） 被尊重的需求
如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作的知识特长是经过社会认可的，因此，在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。
（3） 自主性的需求
项目团队中的人员不同于公司里的普通操作人员，他们脑力劳动多余体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，更有利于创造性的发挥。
（4） 沟通的需求
管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中50%以上的障碍都是在沟通中产生的。可见有效沟通的重要性，尤其是对于知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时间被压抑不利于项目的发展。
（5）公平发展的需求
项目团队里人员之间要感到公平。公平其实就是一种内在的心理感受，当员工的收入与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极的置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。
总体来说，项目团队中的人员需求虽然有点类似于混合型的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然，项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。
4 项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团体成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地开展。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等。
（1）明确项目目标
项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定需遵循SMART原则，具体来说就是：制定的目标应该是明确的(Specific),模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可以量化的指标；制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；制定的目标要和项目本身有很强的相关性（Relevance）；目标要有时间的限制（Timeliness）。
（2）角色定位和授权
角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权制定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵的过程。当然前提是需要知道各个项目团队成员的优势所在。根据各个成员的优势合理的分配任务，列入项目责任矩阵中，例如：行表示任务，列表示相应的负责人员。责任矩阵完成后发给每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互监督。
除了让团队成员明确项目目标以及角色定位外，人力资源整合好需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家的共同利益。
5 项目管理中人力资源的协调和沟通
在软件开发项目中经常会遇到一个问题：冲突。冲突是项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。人员冲突是经常让项目经理头疼的事情之一，而且无论解决的如何好，总是不利于团队合作，
5.1 如何有效处理人员冲突
在项目管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决方法。一般说来，项目开发过程伴随着相当多的是任务型和关系型冲突。在此过程中，冲突是具有破坏性还是建设性，主要受项目经理态度和策略的直接影响。正确的策略可以化害为利，冲突将有利于团队建设；错误的引导可能破坏沟通、破坏团结、降低信任，将使冲突进一步激化。项目经理一般需要把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功项目经理都有较高的冲突处理艺术。
当冲突产生并有可能造成项目混乱、无序或分裂时，一般可考虑以下策略：即回避和冷处理、缓和、妥协、强制执行、正视面对。除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调等都是解决冲突的有效模式。
（1）回避和冷处理。项目经理对所有的冲突不应一视同仁，当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，项目经理应使卷入冲突的其他成员回避或让步，以避免发生实际或潜在的争端。回避和冷处理是一种巧妙而有效的策略，尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们回复平静时，采取冷处理是一种明智的策略。缺点是这种方法会使得冲突积聚起来，并且可能会逐步升级以至造成更大的冲突。
（2）缓和。项目经理尽力在冲突中找出意见一致的地方，尽可能最大的淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题，从而使冲突缓和。这种方法认为成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。
（3）适当的妥协。所谓妥协就是在成员彼此之间通过协商，交换看法、观点的交集基础上，建立共识。通过寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早，会出现冲突双方可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决问题。
（4）强制执行。这是和妥协相对立的解决方式。当项目经理需要对重大事做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时，以强制执行来保证策略效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。在这种情况下，项目经理往往使用权利来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，具有独裁性。用这种方法处理冲突，成员会按命令去做，但其内心却会产生不满或抵触情绪，也会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。
（5）正视面对。又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。在这种解决方式中，成员之间相互以诚相待，以积极和友善态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，每个成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而清除相互间的分歧和冲突。
（6）仲裁或裁决。在项目冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不下，可以由高一级领导或权威人士经过调查研究，判断孰是孰非仲裁解决冲突。当对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需要解决冲突时可以使用这种方式。否则，冲突会挫伤成员的积极性，降低开发项目效益，影响项目目标的实现。
在这六种方法中，正视、妥协与缓和平衡了冲突各方的地位，对于建立合作关系十分有效。强制执行用于解决冲突时，常常会解决了暂时的分歧却增加了冲突的隐患。其中回避和冷处理常被当作一种临时解决问题的方法，问题与引发的冲突还是会接连不断的发生。同时，冲突管理中应避免过度理性，不能对于负面情绪视而不见，解决冲突应该以人为本，以顾全项目大局为出发点。
5.2 构建预防冲突的管理构架
人员冲突是经常让让项目经理头痛的事情之一，而且无论解决得如何好，总是不利于团队合作。但事实上，冲突与书信和会议一样也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。
因此，对于任何一个项目团队来说，最大的挑战是：如何避免让建设性的观点冲突转变为破坏性的人际冲突，我们可以通过建立冲突管理预防机制，降低破坏性冲突的产生，以及通过团队文化建设鼓励建设性冲突。
（1）态度上引发的冲突，解决方法是建立和谐的团队文化。不健康的团队文化常常会引发非常多的人与人之间的冲突，并会阻碍最佳解决方案的产生。最常见到的就是“我不喜欢你，不是因为和你有技术上的观点不同，而是因为你用轻视的态度对待我的想法。”因此，这种由于态度引发的冲突上上策是各方自己主动和解。
主动和解的方式要有一个前提，就是有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、以诚相待的才能做到。因此，处理关系型冲突的解药是什么呢？就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。
（2）上下游关系引发的冲突，解决方法是建立项目沟通制度。这类冲突的原因多是下游对上游的工作量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推脱、扯皮，甚至指责。
这时更多的是要建立项目沟通的制度，比如例会、报告制度等。不仅包括沟通形式、范围以及沟通双方人员等，还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。而且，所有的沟通方式必须有反馈机制，使信息收到后保证理解是正确的，很多信息是传达到了，但却被错误理解了，也会产生大量扯皮的冲突问题。
（3）立场上对立的人员冲突，解决方法是要树立职业态度的工作意识。软件项目的开发部和测试部由于职责不同必然对立，双方由于工作性质上的不一致，冲突必然会不断发生。可以说立场冲突是司空见惯，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展和造成情绪对立。
但前提是双方能够理解并达成默契，认同这种沟通方式，而不是认为对方在找茬。如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，把本来是岗位职责的冲突变成了人际关系冲突。
6 项目管理后期人力资源的激励和安抚
在经历了震荡期的阵痛之后，团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时期恰当的进行激励效果是明显的。美国哈弗大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感——关怀激励以及声誉激励等。
员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征，因此团队成员会比较关注，它类似于双理论因素中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感——关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位成员切身感受到处于被尊重、被重视的地位。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中的每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同的观点，鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过努力配合，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。
7结语
没有良好的人力资源管理，项目也有可能成功。但没有良好的人力资源管理，很难保证项目的目标、质量、进度等多方面的要求。一个优秀的项目管理者一定具备良好的人员管理能力，其社会价值不仅在于能优质、高效的完成项目，同时也在于为社会培养人才。
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